2013年4月24日，全球領先的電力和自動化技術集團ABB與可再生能源及高效電源轉換和電力管理解決方案的領導企業Power-One攜手，ABB以約10.28億美元股權價值，收購Power-One。這一收購將使ABB集團成為全球太陽能逆變器行業的領導者。“跨產品、跨市場、跨區域地實施有計劃的收購”戰略是ABB集團2011～2015年中期發展計劃5大戰略之一。自2011年以來，ABB在全球已實施10多項重大收購，全方位提升了業務實力。

低壓電器行業是一個充分國際競爭、市場化程度較高的行業，形成了跨國公司與各國國內本土優勢企業共存的競爭格局。其中企業并購是企業資產重組的重要方式，在全球經濟一體化的背景下，越來越多的企業通過并購行為擴大企業規模、重置資產，以增強企業自身實力，在激烈的競爭中立于不敗之地。從企業并購動機來說，主要可以分為以下幾種:擴大市場占有率、追求規模經濟、目標企業價值被低估、政府引導型動機和戰略發展型動機。

可以看看近期國內外低壓電器企業通過并購得到的收益：2012年5月對美國通貝公司的收購，使ABB在北美的低壓產品業務翻倍;2011年6月，施耐德收購中壓變頻器市場上的領導企業利德華福，在占有全球中壓變頻器市場約40%份額的中國市場上建立強勢地位;2012年7月，正泰電器以3.15億人民幣收購了新華控制70%股權，從而將業務拓展至自動控制領域�？梢钥闯�，每一次收購都是對企業市場規模的擴張。

北京億維德電氣有限公司總經理陳明洋介紹：“過去我國低壓電器的市場結構呈現典型的金字塔狀，具有較低技術門檻的中低端產品市場需求巨大，吸引了眾多的市場參與者，但是市場競爭激烈，行業整體集中度不高。國外競爭者介入中國市場后，紛紛采用與國內生產企業合作的方式，尋求優勢互補，不斷多產線多渠道滲透國內外市場，加劇了市場競爭�，F在的低壓電器市場結構開始呈啞鈴狀，即規模很大生產高端產品的企業以及規模小生產低端產品的企業很多，但生產中端產品規模適中的企業較少�！边@也是我國低壓電器企業在過去十年的并購浪潮中掙扎前行獲得的巨大回報。

回溯第一輪并購浪潮，施耐德、人民電器等中外大型低壓配電企業無不是通過一系列的并購動作完成了行業的戰略部署。2005年，法國羅格朗集團以14.57億元的高價收購TCL國際電工，得到其覆蓋全國市場的渠道資源以及在國內開關插座領域高達12%的市場份額;人民電器在16年內并購100多家企業，用最短的時間完成了企業擴張。生產商如此，渠道商也是如此。2008年10月，海格曼收購施耐德在上海最重要的渠道商雄喆電氣，使海格曼在上海低壓配電分銷市場占據首席地位;2009年2 月，藍格賽收購了中國最大的西門子產品專業經銷商蘇州西電，大大加強了藍格賽與西門子在中國市場的合作。

而隨著中資企業對并購業務的熟悉，過去外資經常運用的“合資—虧損—增資—控制”這一控制中企的模式已經難以為繼，現在的并購模式更公平科學，力求并購方與被并購方的雙贏效應，我國低壓配電行業正進入新一輪的行業整合。

此前2013年兩會期間，全國政協委員、浙江省工商聯主席、正泰集團董事長南存輝表示，在目前發達國家深陷歐債危機等諸多困難的背景下，中國企業也迎來了海外收購的良機，并提出海外并購審批繁瑣應簡化的議案。由此可以預見，中國低壓配電行業新一輪的并購潮正在拉開序幕。

2013年4月24日，全球領先的電力和自動化技術集團ABB與可再生能源及高效電源轉換和電力管理解決方案的領導企業Power-One攜手，ABB以約10.28億美元股權價值，收購Power-One。這一收購將使ABB集團成為全球太陽能逆變器行業的領導者。“跨產品、跨市場、跨區域地實施有計劃的收購”戰略是ABB集團2011～2015年中期發展計劃5大戰略之一。自2011年以來，ABB在全球已實施10多項重大收購，全方位提升了業務實力。

低壓電器行業是一個充分國際競爭、市場化程度較高的行業，形成了跨國公司與各國國內本土優勢企業共存的競爭格局。其中企業并購是企業資產重組的重要方式，在全球經濟一體化的背景下，越來越多的企業通過并購行為擴大企業規模、重置資產，以增強企業自身實力，在激烈的競爭中立于不敗之地。從企業并購動機來說，主要可以分為以下幾種:擴大市場占有率、追求規模經濟、目標企業價值被低估、政府引導型動機和戰略發展型動機。

可以看看近期國內外低壓電器企業通過并購得到的收益：2012年5月對美國通貝公司的收購，使ABB在北美的低壓產品業務翻倍;2011年6月，施耐德收購中壓變頻器市場上的領導企業利德華福，在占有全球中壓變頻器市場約40%份額的中國市場上建立強勢地位;2012年7月，正泰電器以3.15億人民幣收購了新華控制70%股權，從而將業務拓展至自動控制領域�？梢钥闯觯�每一次收購都是對企業市場規模的擴張。

北京億維德電氣有限公司總經理陳明洋介紹：“過去我國低壓電器的市場結構呈現典型的金字塔狀，具有較低技術門檻的中低端產品市場需求巨大，吸引了眾多的市場參與者，但是市場競爭激烈，行業整體集中度不高。國外競爭者介入中國市場后，紛紛采用與國內生產企業合作的方式，尋求優勢互補，不斷多產線多渠道滲透國內外市場，加劇了市場競爭�，F在的低壓電器市場結構開始呈啞鈴狀，即規模很大生產高端產品的企業以及規模小生產低端產品的企業很多，但生產中端產品規模適中的企業較少。”這也是我國低壓電器企業在過去十年的并購浪潮中掙扎前行獲得的巨大回報。

回溯第一輪并購浪潮，施耐德、人民電器等中外大型低壓配電企業無不是通過一系列的并購動作完成了行業的戰略部署。2005年，法國羅格朗集團以14.57億元的高價收購TCL國際電工，得到其覆蓋全國市場的渠道資源以及在國內開關插座領域高達12%的市場份額;人民電器在16年內并購100多家企業，用最短的時間完成了企業擴張。生產商如此，渠道商也是如此。2008年10月，